По словам Терренса Уомплера из Workday, финансовые директора все чаще работают в тандеме с директорами по информационным технологиям, чтобы определить, как их компании используют технологии.
metamorworks via Getty Images
Для руководителей бизнеса, которым необходимо заполнить критический дефицит талантов, внедрение новых технологий — не новый трюк, но он требует тщательного балансирования.
Помимо взвешивания затрат, лидерам необходимо тщательно учитывать текущие потребности и навыки своих команд, а также то, как обучать или повышать квалификацию своих сотрудников для эффективного использования новых инструментов.
Как руководитель, ответственный за «Управляя рисками, затратами и созданием стоимости, финансовый директор играет важную роль в решении этой задачи», — сказал Терренс Уэмплер, генеральный менеджер группы офиса финансового директора по финансам и программной платформе HR компании Workday. Как ранее сообщал финансовый директор Dive, финансовые руководители критически оценивают новые технологии, ориентированные на результат, с точки зрения окупаемости инвестиций.
«Как финансовый директор, я смотрю на технологии, которые могут помочь мне с производительностью, я смотрю на технологии, которые могут помочь мне с пониманием», — сказал Уомплер в интервью. «И я смотрю на технологии, которые помогли мне управлять рисками, обычно с контролем».
Подбор правильной технологии
В то время как принятие во внимание технологических инициатив своего бизнеса накладывает больше ответственности на и без того полную чашу для финансовых директоров, «в конце дня финансовый директор несет ответственность за риски и контроль всех этих процессов», сказал Уомплер. «И поэтому это возможность для них фактически взять на себя инициативу и высказать свое мнение».
Однако, чтобы найти правильную технологию, подходящую для нужд их бизнеса, финансовым директорам необходимо тесно сотрудничать с другими членами высшего руководства, в первую очередь с директором по информационным технологиям. Финансовым директорам необходимо хорошо понимать технологии, данные и людей, которые у них есть в наличии, прежде чем принимать решение о новых решениях или инициативах, и «вам определенно придется сотрудничать с директором по информационным технологиям, чтобы понять, с чего начать», — сказал Уомплер.
Таким образом, у финансовых директоров и их финансовых команд растет способность «действительно больше переходить на партнерскую позицию с директором по информационным технологиям и подниматься до более стратегической роли не только как консультанта бизнеса по вопросам того, как работает бизнес… но и как реального помощника в формировании будущего того, как компания использует технологии», — сказал он.
Развитие такого партнерства может дать финансовым директорам четкое представление о том, как они могут потенциально внедрять новые технологии в свои существующие финансовые команды и процессы в то время, когда финансовые директора продолжают бороться с нехваткой талантов по всему сектору.
В то время как многие финансовые директора планируют поддерживать стабильный уровень персонала, конкуренция за привлечение и удержание квалифицированных специалистов, таких как контролеры, по-прежнему остается жесткой, поскольку опытные сотрудники уходят, а число прибывающих выпускников бухгалтерских вузов сокращается, сообщает CFO Dive.
«Финансовые руководители сегодня понимают, что им понадобятся инструменты и вещи, чтобы заменить то, что делали люди, и им нужно будет наделить имеющихся людей полномочиями, чтобы они могли делать больше», — сказал Уомплер.
Руководство эффективным экспериментом
Финансовым руководителям также важно убедиться, что у них есть голос, когда дело доходит до внедрения технологий, даже если некоторые из них могут воздерживаться от новых решений, потому что их сотрудники этого не делают.
«Мы видим, как финансовые отделы творчески используют эти инструменты на начальном и массовом уровне», — сказал Уэмплер. «А затем это доходит до контролера [или] финансового директора, который затем говорит: «Что ж, нам лучше понять эту технологию, нам лучше ее использовать, потому что для меня это представляет риск».
Хотя внедрение генеративного ИИ в бизнесе идет медленно — согласно недавнему опросу McKinsey, только один из пяти финансовых директоров заявил, что внедрил GenAI, — сотрудники и отдельные лица заняты экспериментированием с новыми инструментами, потому что «у них есть доступ, и они пытаются сделать свою собственную работу проще и эффективнее», — сказал Уомплер.
Однако это может подвергнуть бизнес потенциальным рискам, таким как включение конфиденциальной информации в общедоступные модели ИИ: «Никто не хочет, чтобы вы брали свой внутренний финансовый анализ и помещали его в ChatGPT» или аналогичный инструмент, сказал Уомплер.
Финансовым директорам сейчас крайне важно взять на себя ведущую роль в том, как экспериментировать с такими решениями и внедрять их в своей команде, особенно с учетом того, что внедрение этих инструментов будет расширяться в сфере финансов. Растущая роль ИИ или автоматизации в финансах, вероятно, изменит то, как финансовые директора ищут и находят будущие таланты, а также сместит фокус многих университетских или колледжских программ по бухгалтерскому учету в сторону гораздо более технического влияния, сказал Уомплер.
«Будет много обучения тому, как понимать анализ данных, как управлять этим в связи с рисками и как быть консультантом», — сказал он.
