Эффективные лидеры связывают оценки стоимости с целями компании, стирая границы между данными и процессами, которые они поддерживают.
Брайан Фостер
gorodenkoff через Getty Images
Примечание редактора: Ниже приведен гостевой пост Брайана Фостер, управляющий вице-президент Gartner.
В наши дни трудно не взять деловое издание и не прочитать захватывающее заявление о возможностях ИИ для раскрытия ценности корпоративных информационных активов. В результате большинство организаций приходят к пониманию: им нужны данные, готовые к ИИ.
Хотя ИИ может быть «сексуальным», негламурная работа по внедрению — и финансированию — эффективного управления данными и разработке эффективных методов управления ИИ определенно таковой не является.
Сегодня большинство организаций имеют организацию по данным и аналитике (D&A), часто возглавляемую директором по данным или, в последнее время, директором по данным и аналитике. Эти функции впервые начали появляться в компаниях, предоставляющих финансовые услуги, после финансового кризиса 2008 года с целью обеспечения целостности и защиты данных и создания общей инфраструктуры данных.
Со временем эти функции разрослись — сегодня около 85% крупных организаций имеют в той или иной форме старшего руководителя по данным и аналитике. Кроме того, характер этих ролей изменился: от гораздо более сосредоточенных на защите данных до также сосредоточенных на улучшении способности организации использовать данные для создания бизнес-ценности.
Интересно, что хотя эти организации расширили сферу деятельности, они исторически с трудом оправдывали свои бюджеты и инвестиции. Поскольку они обычно создаются как вспомогательные функции с централизованным распределением бюджета, очень сложно отделить прямую ценность, созданную D&A, и общую ценность, созданную бизнес-инициативами.
Нахождение реальной ценности
Руководители D&A часто сталкиваются с классической проблемой функции поддержки: организации знают, что в этом есть ценность для бизнеса, но это сложно чтобы доказать это непосредственно.
Рассмотрим профессионального спортсмена: какова стоимость левой руки или ноги профессионального баскетболиста? Я уверен, что Lloyd's of London может предоставить некоторую долларовую стоимость. Но что, если наш профессиональный баскетболист потеряет возможность пользоваться этой рукой или ногой? Какова сейчас отдельная стоимость этой руки или ноги?
То же самое можно сказать и об инвестициях в вспомогательные функции, такие как D&A.
Недавно Gartner приступила к измерению конкретного финансового воздействия деятельности D&A, такой как управление данными или управление данными. Мы также хотели понять, существуют ли конкретные практики D&A, которые ускоряют или препятствуют созданию стоимости для бизнеса.
Наш анализ показал, что инвестиции в практику D&A оказывают влияние. Фактически, мы видим, что организации с более зрелой практикой D&A на самом деле видят до 30% улучшения основных показателей финансовой эффективности фирмы.
Но самым интересным открытием было то, что показало, как НЕ следует пытаться оправдать ценность. Оказывается, практика создания модели ROI для оправдания инвестиций D&A на самом деле показала значительное негативное влияние на эффективность фирмы. Мы назвали эту проблему «смертью от ROI».
Сначала это не имело для нас особого смысла. Но после более глубокого изучения и общения с несколькими успешными специалистами мы обнаружили, что фокусирование расчетов ROI на отдельных инвестициях D&A немного похоже на одержимость стоимостью левой руки профессионального баскетболиста: дело не в руке, а во всем.
Из-за узкой рентабельности инвестиций эти организации, вероятно, не видят инвестиций, которые имеют более широкие бизнес-преимущества. Хотя наши результаты были специфичны для практики D&A, можно с уверенностью предположить, что любая похожая функция поддержки может столкнуться с этой же ловушкой.
Чтобы избежать ловушки «смерти от рентабельности инвестиций», Gartner рекомендует сосредоточиться на двух ключевых практиках:
Не проводите свои границы: размывайте их
Функциональные лидеры легко попадают в ловушку, желая прояснить, чем они владеют, а чем нет, и искать часть создания стоимости, напрямую связанную с их функцией. Однако ведущие организации, как правило, сосредоточены на размытии границ между своей функцией и другими.
Брита Андерчек — главный специалист по данным в городе Даллас. За несколько лет она преобразовала свою функцию из организации по составлению транзакционной отчетности в организацию, ориентированную на стратегическое обеспечение многих департаментов города.
Андерчек добилась этого, наращивая консультативные и рекомендательные навыки в своей команде по работе с данными, диагностируя основные проблемы, стоящие за запросами данных, а затем выявляя новые творческие способы использования информации для достижения целей департамента.
Руководительница подчеркнула важность партнерства и стирания границ между ее отделом и теми, кого она поддерживает, подчеркнув, что победа для нее наступает, когда ее партнеры думают о ней как о продолжении своей команды.
Рентабельность инвестиций в достижение целей компании
Руководители должны сосредоточиться на целях, которые важны для организации, и рассматривать все разговоры о рентабельности инвестиций в этом свете. Марсело Зоттоло — старший руководитель, отвечающий за D&A в Lee Health, одной из крупнейших систем общественного здравоохранения в Соединенных Штатах.
Когда он пришел на эту должность в 2018 году, больнице пришлось заплатить почти 7 миллионов долларов штрафов за невыполнение определенных контрольных показателей результатов в области здравоохранения. В ответ на это команда D&A переключилась на помощь руководителям отделов в достижении этих целей — отслеживая их прогресс и одновременно проясняя переменные в их бизнесе, которые имели значение для успеха организации.
К 2023 году штрафы сократились до менее чем 1 миллиона долларов. В ходе этого процесса функция D&A превратилась из «отчетной информации» в предоставление лидерам действенных рекомендаций, помогающих им достигать целей, поставленных генеральным директором.
Важно отметить, что избежание проблемы «смерти от ROI» не означает, что организации должны отказаться от усилий по измерению ценности бизнеса, обеспечиваемой D&A или любой другой функцией поддержки. Наиболее эффективные лидеры способны изменить структуру своих разговоров об оценке ценности, основанных на целом, а не на частях.
