Автор: Тима Мирошниченко из Pexels
Новое исследование Университета Монаша показало, что роль финансового директора весьма неоднозначна и на нее возлагается ряд противоречивых ожиданий, связанных с цифровой трансформацией, лидерством, возможностями коучинга и наставничества.
Хотя был накоплен значительный объем знаний о различных ролях в области финансов и бухгалтерского учета, понимание роли финансового директора, которая, возможно, также является «ролью главного делового партнера» в организации, ограничено.
Поскольку руководящие группы сосредоточены на стратегических и операционных вопросах в изменчивом и неопределенном мире, ожидается, что финансовый директор будет играть роль, добавляющую ценность, но исследования показывают, что финансовый директор может столкнуться с трудностями в выполнении этих ожиданий.
Доцент Пол Тамбар из Школы бизнеса Монаша провел полуструктурированные интервью с 12 финансовыми директорами из Австралии и Шри-Ланки в различных отраслях промышленности как в коммерческих, так и в некоммерческих секторах, включая горнодобывающую промышленность, образование, здравоохранение, фармацевтику, финансовые услуги и профессиональные услуги, в течение 18 месяцев, чтобы изучить ролевые ожидания, ролевые конфликты и ролевые неопределенности финансового директора.
Один из элементов исследования показал, что опрошенные финансовые директора представляли свою роль в качестве лидера и доверенного советника генерального директора и более широкой организации и считали, что основным направлением роли является двойное балансирование задач типа контролера, например, ежемесячная финансовая отчетность, управление затратами и задачи, связанные с деловыми партнерами.
Однако исследование также показало, что финансовые директора сталкиваются с противоречивыми ожиданиями со стороны старших менеджеров, в частности, в вопросах балансирования роли контролера и делового партнера, предоставления отчетности и анализа, управления бюджетом и ожиданиями по расходам, а также построения доверия между своей ролью и организацией в целом.
«Столкнувшись с этими противоречивыми ожиданиями, финансовые директора использовали разные механизмы для управления ими», — сказал доцент Тамбар.
«Например, столкнувшись с противоречивыми ожиданиями, связанными с балансированием между контролерством и деловым партнерством, финансовые директора сосредоточились на повышении качества и своевременности задач контролера, чтобы построить доверие и уверенность со стороны старших и операционных менеджеров.
«Столкнувшись с противоречивыми ожиданиями по управлению бюджетами и расходами, финансовые директора сосредоточились на последствиях любых вопросов бюджета или расходов и позиционировали эти последствия как способ управления любыми противоречивыми ожиданиями».
Исследование выявило ряд факторов, приводящих к противоречивым ожиданиям относительно роли финансового директора, включая отсутствие надлежащего баланса между контроллингом и деловым партнерством; недостаточное качество отчетности и бюджета; а также отсутствие доверия между финансовым директором и более широкой организацией.
«Финансовые директора определили, что построение доверия со старшими менеджерами и более широкой организацией является важным аспектом управления ожиданиями от роли. Финансовые директора предположили, что построение доверия может привести к лучшему пониманию роли и сокращению конфликтов, связанных с ожиданиями от роли», — сказал он.
Исследование показало, что роль финансового директора также связана с неоднозначными ожиданиями, касающимися цифровой трансформации, лидерства, коучинга и наставничества.
«Финансовые директора испытывали эти неоднозначные ожидания, поскольку их собеседники, старшие и операционные менеджеры, ожидали, что они смогут совмещать свои роли контролера и делового партнера и оказывать поддержку в таких новых областях, как цифровая трансформация», — сказал доцент Тамбар.
«Однако неоднозначные ожидания, по-видимому, широко приветствовались финансовыми директорами, которые использовали эти ожидания для построения отношений и доверия, а также для закрепления своей роли доверенного советника для старших и операционных менеджеров.
«Например, будучи одними из первых, кто внедрил цифровые технологии в своих организациях и использовал цифровые технологии для улучшения своих бухгалтерских процессов и данных, они могут улучшить свои основные методы бухгалтерского учета и предоставлять информацию надежным и своевременным образом для поддержки решений. Благодаря этому процессу они могут усилить свою роль в качестве деловых партнеров и сделать свою роль финансового директора влиятельной и ценной».
Исследование приходит к выводу, что благодаря развитию роли делового партнерства финансовые директора стали рассматриваться как динамичные и адаптивные лидеры, которые также могут помочь организациям понять и преодолеть основные стратегические проблемы, такие как цифровая трансформация.
Дополнительная информация: Финансовый директор (CFO): исследование ролевых ожиданий, конфликтов и неоднозначности. www.aicpa-cima.com/professiona … flicts-and-ambiguity
Предоставлено Университетом Монаша
