Кредит: Pixabay/CC0 Public Domain
Во время COVID-19 в центре внимания оказалась способность Швеции управлять кризисами и планированием производства в здравоохранении. Ни региональное руководство, ни директора больниц не имели никакого опыта борьбы с пандемией.
Ритва Розенбек в своей докторской диссертации «Управление мощностями в шведских больницах во время пандемии COVID-19» в Университете Вест исследовала, как отделения неотложной помощи, отделения интенсивной терапии и стационарное лечение наращивали потенциал для ухода за пациентами с COVID.
Розенбек — инженер-химик, работала менеджером как в промышленности, так и в здравоохранении. В настоящее время она делит свое время на эксперта в Национальном совете здравоохранения и социального обеспечения, пишет книги, занимается фактическим планированием производства в организациях здравоохранения и проводит исследования.
«Стало ясно, что интенсивная терапия нуждается в наибольшей мощности. Когда я начала исследования в ноябре 2020 года, пандемия уже прошла свою самую острую фазу, и я хотела изучить, как необходимо ежедневно балансировать мощность с различными потребностями здравоохранения», — говорит Розенбек, доктор в области производственных технологий.
Требуемая во время пандемии помощь отличалась от той, которая обычно предоставляется. В случае крупной аварии руководитель спасательной операции на месте аварии звонит дежурному должностному лицу в регионе, который затем распределяет пациентов по больницам, гарантируя, что те, кому больше всего нужна помощь, получат ее.
«В начале пандемии именно менеджеры отделений интенсивной терапии контактировали с коллегами в Италии и узнали о тяжелой ситуации. Когда пациенты начали прибывать в больницы, регионы решили открыть внешние отделения интенсивной терапии. В больницах они предпочли использовать хирургическое отделение из-за его привычной обстановки, и это стало возможным, когда плановые операции были отменены».
Отдайте предпочтение адаптивному подходу вместо жесткого
Пандемия длилась долго, и потребности в здравоохранении менялись волнообразно, в отличие от несчастного случая, который обычно бывает коротким и внезапным. В своей диссертации Розенбек смог показать, что иерархия решений во время пандемии работала лучше, если она была делегирована, а не централизована. Каждый день возникали новые ситуации, незнакомые врачам, которые не знали, как ухаживать за пациентами. Опытные врачи говорили, что их словно отбросило обратно на стажировку.
«Организация должна была быть адаптивной, а не жесткой. Им приходилось изучать, что работает, и не знать, какие компетенции нужны, когда. Кроме того, пандемия наступала волнами, поэтому между волнами они возвращались к обычному уходу. В этой странной ситуации они извлекли большую пользу из работы друг друга. Помимо прочего, медицинские ассоциации проводили вебинары по средам, где делились последними результатами», — говорит Розенбек.
Власти не проявляли инициативы в распространении знаний. Медицинские журналы публиковали статьи без рецензий, чтобы как можно быстрее донести информацию. Было решено, что преимущества перевешивают недостатки, даже если не было полностью установленных доказательств.
Три важнейших последствия
В исследовании Розенбек провела как качественные интервью, так и количественный опрос с использованием методов индуктивного, исследовательского и дедуктивного анализа. В исследовании она выделила три важнейших потребности адаптивного лидерства во время такого длительного события, как пандемия: насколько организация была подготовлена, как проходила ранняя фаза и какими ресурсами они располагали с точки зрения материалов, персонала и помещений.
«Хорошая готовность к кризису требует низкой заполняемости, чего у нас сегодня нет в Швеции. Это сложно, потому что низкая заполняемость стоит денег. Но то, что можно сделать в ходе подготовки, включает в себя заключение соглашений о том, как перемещать персонал в кризисной ситуации. Организация также могла бы заранее обучить персонал другим задачам, таким как уход в отделении интенсивной терапии».
На раннем этапе важно собрать как можно больше информации и определить, кто внезапно получает большую нагрузку, где есть избыточный персонал и кому нужно чему-то научиться. Те, у кого есть специальные навыки, должны оставаться там, где они больше всего нужны, и получать всю необходимую им мощность. Встречи должны быть частыми, но короткими и желательно цифровыми.
«У вас не должно быть жесткого плана, у вас должен быть план, чтобы составить план, потому что вы не знаете, что вам нужно», — говорит Розенбек.
Уроки на будущее
Можно ли было справиться с пандемией по-другому, учитывая условия?
«Очевидно, было бы хорошо понять раньше, что даже сотрудники здравоохранения заражают друг друга, но нужно было сэкономить на средствах защиты. Организации могли бы быстрее обучить категорию сотрудников, у которых было слишком мало работы. Они учились со временем, и обучение оказалось ключевым фактором наряду с позитивным повествованием.
«Например, если бы сотрудники, которые перешли в отделение интенсивной терапии, могли вернуться в свое отделение с хорошей картиной, это мотивировало других переехать».
Дополнительная информация: Управление пропускной способностью в шведских больницах во время пандемии COVID-19. www.diva-portal.org/smash/get/… 56493/FULLTEXT03.pdf Предоставлено Университетом Запада
